Les 3 qualités du manager.

Diriger des hommes est une capacité qui ne s’apprend pas dans les écoles, les livres ou les stages. Cela exige des qualités qui ne sont pas en rapport avec les études et l’intelligence analytique, mais sont des qualités personnelles comme certains sont musiciens ou d’autres peintres.

Le dirigeant se rapproche plus de l’artiste que du scientifique ou de la fonction administrative. Le scientifique peut être dirigeant ? La bonne question est plutôt: a-t-il les trois qualités qui font un dirigeant ?

Les trois caractéristiques qui font un bon dirigeant :

  • – Savoir choisir ses hommes (recruter, protéger, récompenser, sanctionner, construire le groupe, maintenir le groupe, supporter le groupe).
  • – Prévoir l’avenir. (deviner, avoir l’intuition, calculer, planifier, se faire respecter, faire respecter le groupe).
  • – Donner l’exemple. (former, démontrer, accompagner, ordonner, respecter, aider, se dévouer au groupe).

Le reste est une résultante de ces trois qualités.

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Liste de quelques sources d’info éco que j’aime bien.

Depuis nombre d’années, je m’intéresse par la force des choses, à l’économie. Malheureusement en France, ce n’est pas une matière enseignée à l’école. Et pourtant comment prendre des décisions sans en connaître un minimum sur l’économie. En 2016 avec les nouvelles technologies, il n’y a plus d’excuses pour ne pas s’intéresser à ce sujet. Mais au-delà des journaux classiques, qui ne font qu’effleurer le sujet sans vraiment expliquer, j’aimerai vous faire partager un certain nombre de sources que je consulte régulièrement. Il faut dire que la plupart de ces gens je les ai connus par la radio BFM Business.

Jean-Marc Daniel, L’histoire permet de comprendre beaucoup de chose et en économie s’est pareil. Cela tombe bien il prend la parole le matin.

Philippe Béchade, Grand connaisseur de la bourse avec une grande mémoire et n’ayant pas sa langue dans la poche. Son compte twitter @pittbull_grrr

Olivier Delamarche, si l’économie était du catch il en serait le grand champion. Contrariant, il permet d’avoir une opinion très tranchée (et donc rare et indispensable) sur les marchés et la macro-économie.

Loïc Abadie est tout simplement une des personnes qui a vu la crise de 2008 poindre sur nous.

Nicolas Doze avec son émission géniale Les experts, bien que malheureusement “Les experts” traite de plus en plus de sujets politiques. Le compte twitter de Nicolas Doze @NicolasDOZE

Marc Fiorantino pour sa chronique du matin sur BFM et “c’est votre argent” le vendredi en fin d’après midi. Son compte twitter @marcfiorentino

Recherche Natixis pour leurs études macro-économiques assez bien documentées.

Saxo Banque Pour leurs études prospectives (en début d’année les dix cygnes noirs possibles).

Bruno Vanryb Pour son franc parler, sa vision proche du terrain et des nouvelles technologies. Son compte twitter @bvanryb

Laurent Vronsky Pour sa connaissance du domaine industrielLaurent Vronsky

Cette liste n’est pas exhaustive et sera sans doute complétée.

Si vous vous lancez dans l’aventure de l’entreprise, de free-lance ou comprendre le monde dans lequel nous vivons la macro-économie (la situation globale) a autant d’importance que la micro (situation économique de vos acteurs de proximité).

Diriger c’est prévoir l’avenir.

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Quelles dettes privées en Europe (Ménages et entreprises non-financières)

Si on parle souvent de la dette publique on parle plus rarement de la dette privée, et pourtant, elle a une importance au moins aussi grande en ce quelle favorise la déflation.

Elle favorise la déflation, car des acteurs privés endettés ne consomment pas ou n’investissent pas, car ils cherchent à se désendetter.

Cette présentation s’appuie sur les chiffres que l’on peut trouver sur le site d’Eurostat.

Les chiffres datent de 2014/2015, mais permettent de se faire une idée sur la question. On trouve la dette des ménages et des entreprises non financières (sans les banques par exemple). Ces chiffres sont donnés en % du PIB de leur pays respectifs.

Zone Nord de l’Europe :

Danemark: 220.2 %

Pays-bas : 228.9 %

Finlande: 148.4% ( 153.0 % en 2015)

Suède : 194 %

Zone Sud de l’Europe :

Grèce: 129.9 %

Espagne: 165.4 % ( 153.5 % en 2015)

Italie: 119.5 %

Portugal: 190.2 % ( 180 % en 2015)

Zone médiane:

Belgique: 159.4 % (162.3 % en 2015)

Allemagne: 100.4%

France: 143.2%

UK: 157.6 %

On peut voir que la zone d’Europe du Nord (à part le cas particulier du Portugal) voit ses acteurs privés très endettés, dans ce genre de situation et en cas de crise économique ou financière le risque de déflation peut être important. Cet endettement est souvent créé pour acquérir de l’immobilier ce qui a pu augmenter le risque de bulle.

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Mise en route d’un déploiement d’outils collaboratifs


Une fois n’est pas coutume, un article un peu long … bon ok, plus long que d’habitude… Mais vous le savez sans doute déjà, j’aime parler :)

Cet article est repris de mon blog technique, il m’a semblé approprié de le mettre ici aussi. Nous allons voir l’interface entre des aspects humains et informatiques dans le cadre d’un projet de système collaboratif . Cela dit, il n’est pas question d’exposer le principe des outils collaboratifs, la plupart des usages étant connus par tout le monde -Ex.: skype, facebook, twitter, wikipedia-. Je vais prendre appui sur le système que je connais le mieux en terme de migration voix vers collaboratif: Cisco CUCM versions 4 à 8 vers les versions 9 à 10.

Note: Un système collaboratif ne se met pas en place comme une maison, mais plutôt comme un jardin. Il faut un peu de temps et tenir compte de l’aspect humain.

Crise et adaptation

En ces temps de crise, votre informatique renferme des possibilités insoupçonnées d’économies et de productivité faisant la différence entre la mort de votre business-model ou son évolution. Les systèmes collaboratifs prenant appui sur votre informatique et votre réseau vont permettre à vos collaborateurs d’extraire les économies et la productivité dont votre structure a besoin.

Une crise est un changement, à ce titre les organisations jouent leur survie car il est question d’‘adaptation’.

Combien connaissons nous d’entreprise qui n’ont pas survécu à un changement de technologie, un changement de qualité de service, un changement d’environnement législatif etc. ? Un système collaboratif est justement le type même de système qui vous permet de vous ‘adapter au changement’, parce qu’il contient cette faculté d’adaptation dans ses gènes.

Un outil collaboratif ne se met pas en place comme n’importe quel autre système informatique, en effet, il ne suffit pas d’installer du matériel, des serveurs, des terminaux (applications, téléphones, clients etc.). Il ne suffit pas non plus d’attribuer des rôles à telle ou telle personne. Un projet collaboratif est autant un projet technique qu’un ‘projet d’adaptation’ car toute son efficacité vient de l’adéquation entre technique et fonctionnement de la communication en équipe. A ce titre on peut considérer que c’est un projet de ‘change management’.

Depuis 2008, J’ai eu l’occasion de mettre en place quelques environnements de ce type et je peux donc vous faire part de mon expérience.

Déploiement ou d’upgrade de version

Dans une architecture voix classique, en cas de déploiement ou d’upgrade, l’architecte n’a à tenir compte que des terminaux audio (voir accessoirement de vidéo depuis quelques années) et des services rattachés -Ex.: conférence, centres d’appel, messagerie-. Le passage mode voix vers en mode collaboratif à l’occasion d’une opération (de déploiement ou d’upgrade de version) donne l’opportunité à l’entreprise de réaliser des économies et une augmentation de la productivité. Pour profiter de ces nouveautés, il est nécessaire d’aider les utilisateurs à s ‘‘approprier’ cette amélioration de leur façon de travailler en équipe.

Nous avons tous été confrontés au cours de projets ToIP aux questions des utilisateurs en terme de fonctionnalités -Ex.: mode patron-secrétaire, groupement d’appel, utilisation de la messagerie, voire des nouveaux postes téléphoniques-. Avec les outils collaboratifs, les questions seront plus nombreuses et l’effort d’appropriation doit être plus important. Un utilisateur outre le téléphone, a maintenant possibilité d’utiliser la vidéo, la messagerie instantanée depuis une salle de réunion, son poste de travail ou en mobilité (à partir de son smartphone ou d’une tablette).

Comment faire en sorte que les utilisateurs s’approprient le système (matériel et services installés) ‘de manière efficace’ pour le bénéfice de l’entreprise ?

Le gros avantage que vous avez par rapport à un logiciel complètement inconnu -Ex.: installation de SAP- c’est que tout le monde sait se servir de skype, facebook ou messenger, l’usage est donc bien connu. Vous amenez le matériel et le logiciel reste à faire prendre tout cela pour obtenir un outil indispensable à l’entreprise comme peuvent l’être actuellement le téléphone ou l’email.

Cette adaptation peut se faire de manière informelle dans les petites structures, mais nécessite une prise en compte plus formelle dans les grands comptes -Ex.: par un projet de change management-.

Démarrage du projet d’intégration

Pour commencer, vous devez généralement répondre aux besoins suivants :

  • “augmenter la productivité”,
  • “réaliser des économies”,
  • “diminuer le BFR”.

Généralement les réponses vont être:

  • rapidité de réponse à une sollicitation de la part des membres de l’équipe ou des clients
  • rapidité à constituer un groupe de travail quelque soit le lieu géographique des intervenants
  • générer de l’information en s’appuyant sur des échanges verbaux, graphiques et surtout non-verbaux
  • organiser et distribuer l’information ainsi générée.

Le ‘premier travail’ est de déterminer pour une organisation des typologies d’utilisateurs selon trois critères simples :

  • affinité/entente (gens proches par leurs rapports humains)
  • niveau ‘d’expertise’ du domaine traité (débutant, pratiquant, expert)
  • adaptation à la nouveauté (moteur, suiveur)

L’idée est de mettre en place les outils collaboratifs dans toute leur richesse pour des groupes ayant les mêmes caractéristiques en commençant par ceux qui s’entendent le mieux possible et disposent d’un niveau d’expertise élevé. Ceci afin d’avoir un groupe le plus homogène possible sous ces deux aspects. Des gens travaillant bien ensemble produiront toujours un meilleur résultat ‘Pour l’entreprise’ que des experts qui ne s’entendent pas.

Les moteurs ne sont pas obligatoirement des managers ou des responsables, mais des gens connus ou réputés pour leur facilité d’adaptation et leur pédagogie. L’idée est de mettre au moins un moteur par groupe. De la même façon que lors d’un projet de téléphonie, il est important de discuter avec les utilisateurs et trouver parmi eux des ‘référents’ pour avoir un retour rapide. Cela permet une mise en place souple du système (ainsi il est plus facile d’avoir une alerte informelle en cas de problème ou en cas de besoin particulier). Ce contact avec les référents rends le déploiement à la fois plus souple et plus rapide. -Ex.: la comptabilité peut être séparée en deux groupes ayant des affinités humaines , un groupe expert et un groupe classique. Dans chaque groupe est désigné un moteur-

Une bonne stratégie pour une adoption qualitative des outils collaboratifs est de faire travailler ensemble les personnes d’un même groupe, à distance. -Ex.: les relier au système collaboratif de l’entreprise tout en les faisant travailler deux à trois jours par semaine à distance.-

De même pour ‘certains’ projets, supprimez purement et simplement la communication par email en décrétant que toute communication par email est nulle et sans valeur. Toute l’information sera alors générée et organisée à travers le système de collaboration. En pratique, on se passe rapidement des emails (surtout quand le nombre d’interlocuteur externe est limité, mais vous pouvez aussi les inclure dans le périmètre de vos outils collaboratifs avec des niveaux de sécurisation si nécessaire.)

Besoin des groupes selon leur type

Vous avez maintenant, des groupes construits pour recevoir les outils collaboratifs. Lesquels choisir ? La palette est large et cela dépend de l’information qu’ils doivent traiter (construire, échanger).

J’ai l’habitude de penser qu’une entreprise ressemble beaucoup à un arbre:

  • ‘feuillage’ pour la partie production, support et R&D (apporte de l’oxygène, le produit)
  • ‘tronc’ pour le management et l’administratif (structure l’ensemble, contrôle, commande)
  • ‘racines’ pour le commercial et la communication (apporte des éléments nutritifs, l’argent)

Production, support ou R&D

  • ‘mode projet’ création et échange de l’information : Visio conférence / Audio Conférence / Calendrier / Tableaux blancs
  • ‘mode support’ messagerie instantanée (IM), téléphonie

Management ou l’administratif

Le management et l’administratif ont besoin de relations diverses dans l’entreprise et de réunions. Tout d’abord le management a besoin de communiquer (de se réunir) avec tout les acteurs décideurs de l’entreprise de manière régulière. Mais aussi avec des décideurs extérieurs. Dans le management le contact humain, pour cause de communication non-verbale est fondamental. Cela nécessite un environnement le plus immersif possible. C’est aussi à concilier avec de nombreux déplacements et un emploi du temps dense.

Les réunions sont l’occasion de démonstrations au préalable préparées généralement sous forme de document de présentation, c’est aussi l’occasion de réagir et d’interagir sur les éléments présentés. Ce peut être l’occasion de corriger ou d’exprimer de nouvelles idées qui doivent être instantanément communiquées aux acteurs de la réunion.

  • visio conférence / Audio conférence / partage de présentation

Commercial ou communication externe

  • ‘mode affaire’ comme le ‘mode projet’ de la production
  • ‘mode suivi’ à besoin de relation en visioconférence et de communiquer rapidement des informations aux clients bien souvent en déplacement.

Implémentation

Une fois posée l’idée théorique de l’organisation de notre système collaboratif, nous devons l’implémenter concrètement.

Nous avons vu les groupes sont répartis dans l’entreprise, reste à voir comment se fait l’‘adaptation au déploiement’ du système collaboratif. Pour cela, je vais prendre comme exemple le matériel et le logiciel que je connais bien bien : la ‘suite collaborative Cisco CUCM etc. version 10′. D’autre constructeurs ou d’autres versions peuvent être choisis, mais je pense que l’aspect réseau ayant une importance particulière, ce constructeur me semble plutôt adapté. Je rappelle qu’il va falloir transmettre des flux vidéo et donc particulièrement sensibles à la qualité du réseau et de ses équipements.

Choix matériels à titre d’exemple

Note: Bien entendu chaque entreprise, chaque service est un cas particulier auxquels qu’il convient d’adapter le type de matériel

Management

Le plus simple d’utilisation et le plus immersif possible -Ex.: salle de réunion haute qualité, terminaux desktop de haute qualité vidéo pour ses lieux de travail fixes et mobile style iPhone ou Android de haute qualité pour ses déplacements-. Ces terminaux pourront avoir une possibilité d’interaction pour les présentations partagées.

Administratif

Mis à part des logiciels assez bien définis, la partie administrative a besoin d’échanger des informations ponctuelles (des demandes d’éclaircissement, des informations variées) ce qui se fait généralement en mode one-to-one et nécessite généralement un téléphone ou une messagerie instantanée.

On choisira donc un téléphone (plus ou moins complexe en fonction du rôle de l’employé) avec possibilité de le décliner en Softphone sur un ordinateur portable en cas de travail à domicile, de même pour la messagerie instantanée. Un terminal style smartphone, n’est à priori pas toujours souhaitable.

Commercial

Moyens de communication rapide et comme pour le manager, il est souvent en déplacement et a un besoin vital de communication non-verbale. Il pourra avoir les mêmes outils avec surtout la vidéo.

Production

Ils travaillent sur des projets, leur principal outil de travail est le PC desktop dont l’écran est élaboré (pouvant posséder une caméra intégrée) à utiliser avec un Softphone par exemple. Pour les collaborateurs de la production en déplacement, un smartphone peut très bien jouer le rôle d’outil terminal du système collaboratif.

Support

Pour ces utilisateurs, un centre d’appel ou centre de contact est nécessaire, avec possibilité de vidéo pour avoir une meilleure proximité avec le client. Ni salle de réunion, ni smartphone ne seront à priori nécessaires.

Moteurs

Rappelons que chaque service est découpé en groupe avec des moteurs. Le rôle de ces moteurs est d’agir comme catalyseur entre l’information à produire et l’équipe. Il doit veiller aux règles d’utilisation de la messagerie instantanée, le nouveau rôle du téléphone, initier les vidéo-conférences etc. Il lui faut les meilleurs matériels avec les options les plus riches, le tout avec une formation adéquate pour le conforter dans son rôle. Nous allons voir pour terminer quelques idées (à vous d’en trouver beaucoup d’autres) pour améliorer la prise en main des moteurs sur leur environnement.

Quelques idées à soumettre aux éléments moteurs

La encore, quelques exemples génériques qui vont varier selon les équipes.

Responsable de pôle (R&D)

Ils travaillent le plus souvent par projets, leur principal outils collaboratifs sont le desktop (avec un téléphone fixe), quelque fois l’ordinateur portable (avec plus rarement un Softphone), plus rarement un smartphone.

Le contact dans l’équipe R&D peut se faire par ‘messagerie instantanée’, il faut montrer aux moteurs comment déclarer des groupes en fonction des projets ou des compétences. Encouragez les à utiliser ce moyen par rapport aux emails (plus lourds à gérer).

Si nécessaire, une démonstration d’un partage de tableau blanc à travers l’outil collaboratif leur permet de faciliter les réunions sans déplacement donc de gagner du temps et du budget.

Pour tous ces outils renseignez vous auprès de vos interlocuteurs, s’ils utilisent des codes de reconnaissance ou de classement pour des projets indiquez leur comment les faire figurer lors des communications pour garder une cohérence dans le flux d’information -Ex.: [numéro de projet...]-.

Commercial ou manager

Par rapport à la R&D, le commercial vit dans l’instantanéité, quelques heures gagnées ou perdues et c’est un contrat gagné ou perdu. Pour les aider dans cette tâches, les outils collaboratifs sont très puissants. Le terminal de base est plutôt des ordinateurs portables ou des smartphones. Un commercial (tout comme un manager) a un besoin vital de pouvoir analyser les signes non-verbaux communiqué par son interlocuteur. C’est pour ces raisons qu’ils ont besoin de ce qui se fait de mieux en terme de vidéo, vous devez aider cette catégorie à gérer le mieux possible ces outils. Donc ‘vidéo-conférence immersive et mobilité vidéo seront les points critiques de l’adaptation de l’architecture pour ces groupes’.

Il n’est pas possible pour quelqu’un ayant bcp de responsabilité et devant gérer bcp de relation humaines de connaitre dans le détail le fonctionnement technique des outils. Proposez leur, dans un premier temps, de bien appréhender la vidéo-conférence en salle de réunion, sur ordinateur portable et sur smartphone et ce avec des outils ayant une interface simplissime. Faites une démonstration en mobilité (ce qui risque d’être le mode le plus utilisé à terme).

Un truc, pensez à inciter le manager ou le commercial à vous fournir une bonne photo de lui (ou prévoyez un photographe), la photo sera placée sur les espaces photos de personnalisation de l’outil. Ce détail facilitera grandement l’appropriation du système collaboratif par tous.

Note: Dans la mise en place d’un outil collaboratif, la qualité, le design et la simplicité peuvent faire des miracles.

Autre chose, un manager n’a pas beaucoup de temps disponible, mais il peut avoir une assistante. Cette personne est vitale pour l’implémentation de votre stratégie d’adaptation, elle vous permet de recueillir les besoins des managers et aussi leur montrer de manière plus tranquille l’utilisation des outils collaboratifs. Ne pas oublier: rester simple.

Chef de projet (production)

C’est un profil un peu intermédiaire entre le profil commercial et le profil R&D, la priorité sera surtout donnée aux ‘outils collaboratifs de partage de travail’ -Ex.: tableau blanc, partage de documents, partage d’application-. Mais aussi communication téléphonique (éventuellement vidéo) avec de multiples interlocuteurs.

Ils ont besoin d’apprendre comment constituer des groupes et comment utiliser de façon fluide les différents ‘outils de partage’. Incitez les à utiliser la vidéo-conférence quand ils discutent avec les commerciaux ou les managers en interne, cela leur facilitera bcp le travail. Le chef de projet peut être demandeur outils plus complexes que les autres profils.

Chef de service (production ou administratif)

Ce sont des fonctions qui généralement réalisent des tâches plutôt bien référencées, leur besoin en outil de collaboration est plutôt orienté vers le ‘partage d’information au sein d’un service ou avec certains interlocuteurs bien identifiés ors de l’entreprise’. Selon les situations, vous pouvez proposer de -Ex.: coupler l’aspect téléphonie fixe avec la messagerie instantanée vers ces interlocuteurs pré-définis, cela permettra d’accélérer les échanges-

Responsable de support client(support, centre d’appel ou CTI)

Cette fonction support a maintenant à sa disposition des outils collaboratifs très performants:

  • centre de contact avec vidéo-conférence,
  • messagerie instantanée
  • applications diverses ayant une interface avec le système collaboratif. (Ce dernier point ne sera pas vu ici, mais Cisco permet maintenant l’intégration outils collaboratif/applicatifs métier (ou outils maison) grâce à une API)

Dans le cadre d’un déploiement d’un centre de contact UCCX, vous pouvez avoir maintenant des ‘client full-web’, ce qui facilite grandement l’installation, mais je n’en parlerai pas ici, car j’ai comme objectif de me focaliser sur les adaptations du ‘dernier kilomètre’ lors d’un déploiement .

Prévoir de remettre aux interlocuteurs moteurs une fiche pour faciliter -Ex.: l’éclairage du poste (pour une meilleur qualité de vidéo), pour prévoir une palette de couleur de fond ou un design particulier du bureau montrant l’identité de l’entreprise et du service-

Il est aussi souhaitable d’expliquer l’accès à la ‘messagerie instantanée’ vers des interlocuteurs -Ex.: expert technique, commercial- pouvant être nécessaire lors d’un call.

Conclusion

J’ai bien conscience d’avoir donné des exemple en nombre très limités, mais l’idée est que vous les multipliez en fonction des besoins des utilisateurs et que vous vous constituiez un ensemble de ‘mise en place type’ comme j’ai pu le faire.

Avec les outils collaboratifs, l’intégrateur peut vraiment apporter un gain conséquent sur le ROI et la productivité, mais pas seulement. Vous savez bien que l’appropriation et le ressenti utilisateur d’un système informatique ou de téléphonie est en définitive la mesure de la réussite de ce type de projet, j’espère que ce modeste article pourra aider à cette réussite.

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Le chef d’entreprise, le manager ou le chef de projet est aussi un symbole



La pratique de l’entreprise hors d’un poste de responsabilité, ne permet pas de saisir facilement les réalités du management. Souvent, même en cas d’incapacité objective du manager, ses collaborateurs vont attendre de lui des décisions « meilleures », alors que rien ne le prédispose à de bonne décisions. D’autres dans l’entreprise ou dans l’équipe, pourrait avoir des idées objectivement meilleures, mais non, pour ses subordonnés les décisions prennent un tour presque magique. Bien que les résultats puissent être évidement désastreux.

Dans l’inconscient, la position fait le chef, pas l’homme. Pourquoi ?

Le chef est un symbole. Qu’il ai plus ou moins de pouvoir peu importe, ce qui compte pour l’équipe, c’est la faculté de représenter le groupe. Pas nécessairement de prendre des décisions,… bonnes.

De toute manière, les collaborateurs vont toujours attendre une compétence, une qualité une volonté dépassant largement celle d’un être humain. Mieux, il vont d’emblée lui attribuer des qualités « de chef ». Par exemple, les salariés, vont attendre des décisions sur les augmentations de salaires, les contrats ou des embauches etc. alors qu’une législation, voir des accords inter-professionnels , voir des accord d’entreprises interférent grandement dans ces cas. Et souvent le manager sent, à juste titre, qu’il ne peut tout dire sous peine de perdre cette qualité de symbole et le pouvoir qui y est rattaché. Dans l’inconscient des collaborateurs, encore, le manager a beaucoup de pouvoir. De toute manière plus qu’il n’en a en réalité.

Pour se rattacher à des exemples historiques, mais je ne doute pas que vous en trouviez beaucoup d’autres. Sous les Tokugawa l’empereur du Japon fût souvent le symbole de la nation japonaise alors que le pouvoir effectif se trouvait dans les mains du général d’armée qui avait conquis le pouvoir. Voir wikipédia .

Avant l’époque moderne, faute de communication rapide le pouvoir ne pouvait que s’appuyer que sur des symboles. Les rois de France entre Louis XI et Louis XV par exemple étant beaucoup trop loin pour pouvoir diriger réellement quoique se soit. La légitimité du symbole était très importe.

A l’inverse, la fin de l’empire romain est marqué par la perte de légitimité de l’état central en tant que symbole ce qui provoqua, entre autre, son délitement.

Une fois présenté cette façon de voir les choses, que doit faire le chef d’entreprise ou le manager pour améliorer son influence sur son équipe en tant que leader ?

Il doit assumer sa place de symbole, au moins pour une part. Oui, même pour un chef de projet. Un symbole doit être respecté, S’il n’arrive vraiment pas à jouer ce rôle qu’à cela ne tienne, il peut toujours faire en sorte qu’un autre collègue le joue, ce peut être une façon de se partager les tâches. Ce peut être le cas entre un président d’entreprise et son directeur général. Par définition, un symbole est un référent ou une personne de dernier recours, c’est lui qui doit trancher les conflits de manière définitive par exemple. Il est bon qu’il soit, reconnu comme juste de manière à pouvoir jouer ce rôle.

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Réunion ubifrance du 25 février: Chine, les nouvelles bases

Le 25 février a eu lieu à Ubifrance une réunion sur la Chine comme destination des entreprises françaises.

Nous avons pu voir en direct des membres des CCEF (Conseillers du Commerce Extérieur de la France) de Beijing et de Shanghai pour nous parler des conditions de l’implémentation des entreprises Françaises en Chine.
Il a été répété que les CCEF peuvent apporter un support pour les entrepreneurs qui arrivent sur le marché chinois. Une aide qui est essentiellement de l’écoute, un partage d’expérience, voir des conseils. Pour un pays dont les habitudes sont si différentes je ne peux que conseiller cette démarche, d’autant que de plus en plus de PME se décident à franchir le pas.

Il a bien changé le temps des JV rendus pratiquement obligatoire, ou le passage par Hong-Kong, maintenant la mise en place d’une structure sous forme de société à capitaux étranger est une formule qui connait un succès non démenti. De même, de plus en plus d’entreprises prennent conscience de la nécessité d’envoyer des managers ayant acquis de l’expérience en Europe pour réaliser la mise en place de la structure locale, puis le management au quotidien.

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Expo: Les bureaux en Ile de France au pavillon de l’arsenal.

En ce moment a lieu une exposition sur le thème : les bureaux en île de France. Elle montre tous les aspects de ce qui nous concerne dans notre pratique quotidienne de notre lieu de travail et pas seulement les architectes ou les urbanistes.
Un des avantages de cette expo est qu’elle ne se contente pas de décrire des mètres cubes de béton, mais montre toute la problématique du bureau dans ces aspects les plus riches: architectural, certes, mais aussi urbanistique et encore en terme d’usage et de vie quotidienne.

Les chiffres sont intéressants, par exemple, si l’on regarde la progression en terme de surfaces de programme de bureaux entre 1975 et 2009 on s’apperçoit que le top 10 se situe principalement à :

  • Saint-Denis (1) et Saint-Ouen(10)
  • mais aussi Courbevoie (2)
  • Paris 13e(3) avec Paris rive gauche
  • Guyancourt(4)
  • et dans le 92 Nanterre (5)/ Issy-les-Moulinaux(6)/ Boulogne-Billancourt(7)/ Levallois-Perret(8)
  • à proximité de Roissy Trembaly en France(9).

Pour les années 2010, Beaucoup d’opérations ont lieu ou auront lieu dans Paris Intra-muros., Mais c’est le 92 qui voit le plus d’opération en cours.
On trouve aussi répertoriées les opérations selon leur forme (tours ou campus).

Une autre partie de l’exposition montre les bureaux de l’intérieur, cette fois les architectes d’intérieur sont à l’honneur, on y trouve de nouvelles façons de vivre l’espace de travail et si Google, Lego, Disney sont présentés on y trouve l’étonnant travail de PONS + HUOT pour leur propre agence dans le 10éme à Paris.

Biensûr, pas de travail au bureau sans déplacement, et ce sont des écrans qui expliquent les rythmes des déplacements en Ile-de France. Les heures de pointe en transport en commun sont 7h30 et 17h.

J’espère vous avoir donné envie de visiter cette expo qui devrait intéresser tous ceux qui utilisent des bureaux.

Exposition: Work in Process pavillion de l’Arsenal http://www.pavillion-arsenal.com jusqu’au 17 mars 2013

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Stabilité et management, une visite au Louvre

Une petite visite au Louvre le week-end donne aussi l’occasion de retrouver dans l’histoire des idées sur le management. L’étude de l’Egypte ancienne nous montre que les 3 attributs des pharaons étaient la puissance, la vie , mais surtout la stabilité. Ce dernier m’inspire une réflexion pour le management d’équipe.

Les monuments que nous admirons tant et la durée de la civilisation égyptienne antique peut faire penser à 3000 ans d’un développement paisible sur les bords du Nil. Il n’en est rien, l’Egypte des pharaons a connue beaucoup de vicissitudes et eu aussi son cortège de guerres civiles, de famines et autres catastrophes. Par exemple, même si la première période intermédiaire (un siècle et demi environ à partir de 2160 av. JC) est mal connue, l’écho de cette période troublée est remontée jusqu’à nous.

Sans doute, pour ces raisons, un des attribus royaux est la stabilité représenté par le pilier “djed“, un synonyme de “être durable“. Pour les égyptiens anciens, la stabilité (ce qui est durable, sans crise) doit être au début des préoccupations du pharaon. Le pharaon est d’ailleurs souvent représenté avec ce signe quand il met symboliquement en place un pilier dans une cérémonie en début de règne.

Même si ce rôle n’est pas explicité clairement, une des attentes de l’équipe envers son manageur est de rendre l’environnement de travail prédictible et sans mauvaises surprises.

Cela peut être contradictoire avec les prises de risque ou les changements nécessaires à toute entreprise, c’est le rôle du manageur que d’en tenir compte, et de prévoir. Quand la crise arrive, il est souvent trop tard pour intervenir efficacement et préserver la stabilité le rôle du manageur pose alors question à son équipe.

Note: on retrouve aussi cette notion en Chine avec le “mandat céleste”.

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Crise, informatique et documentation

Les périodes de crises économiques sont peu propices à la documentation et plus largement au fait d’avoir des système informatiques dans un état connu. La raison en est simple: faire de la documentation coute cher et les équipes n’ont pas de temps à y consacrer. mais pas que, pour diminuer les coûts les prestations sont naturellement réduites au minimum. Et puis il y a les équipes dont le turn-over augmente (généralement plus de départs).

Les causes sont bien identifiées :

- Les prestataires externes ne fournissent pas ou peu de documentation

- Il y a un manque de suivi en interne, parce que les équipes n’ont plus le temps.

- Les informaticiens qui avaient la connaissance sont partis

Cela amène comme problèmes suivants :

- Manque de réactivité de la part des équipes informatiques

- Délais important dans les réponses

- Manque de souplesse d’adaptation aux changements

- Des réponses inappropriées par manque de connaissance du système

Et donc d’autres implications :

- Problèmes supplémentaires (qui n’auraient pas existé sans documentation)

- Redondance de matériel (donc coût inutile) ou même non-utilisation !

Dans ces périodes de crise les entreprises connaissent des phases de restructurations (fusions, déménagements, réorganisation) amenant un surcroit de travail avec moins de personnel.

Comment y remédier ?

Faire appel à un prestataire qui peut remettre d’équerre votre documentation (LLD, dossier d’architecture, HLD, schémas). Cela ne coute pas si cher que cela. En effet, pour quelques centaines ou milliers d’euros, vous pouvez avoir une documentation tout à fait complète livrée sous format papier.

Domaines (toutes versions):

Téléphonie sur IP Cisco (callmanager/CUCM/CUC/UCCX) et Alcatel

Infrastructure réseau (LAN, WAN)

Sécurité (FW et VPN)

Virtualisation VmWare, vSphere

Pour plus d’informations à ce sujet n’hésitez pas à me contacter par email :

af \arobase/ alainfaure.net

\arobase/  : “@” : pour éviter le spam

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